Qualité et BPM 2.0

 

Qualité, norme et processus

Le référentiel ISO 9001 a pour objectif d’assurer la qualité d’un produit ou d’un service réalisé par une entreprise. Dans les premières versions, ce référentiel était centré sur les documents par le principe « on définit par écrit ce que l’on doit faire, et on fait ce que l’on écrit ». Les enjeux de ce système étaient donc la centralisation, la diffusion et la vérification des documents décrivant les procédures, instructions, modes opératoires autour du produit à réaliser.

Depuis la version 2000, la norme n’est plus axée uniquement sur le produit mais sur la satisfaction du client. L’objectif est d’identifier le besoin du client et de s’assurer de sa satisfaction en mettant en place des outils de mesure et de surveillance. De fait, c’est maintenant l’ensemble des activités de l’entreprise liées à la qualité du produit qui est impacté.

 

Le document 2.0

Nous avons étudié en profondeur dans les articles précédents les enjeux et les composantes principales du BPM 2.0. Une de ses composantes essentielles est la gestion du document. Une suite BPM, à mon avis, doit impérativement comporter une brique GED ou, au minimum savoir s’intégrer avec des solutions de GED du marché. En effet, le document est au coeur de beaucoup de processus, comme par exemple une application de dématérialisation de factures fournisseurs. Une telle application est très interressante de notre point de vue car, pour que son fonctionnement soit optimum, elle doit se baser sur un processus système intégrer à un système de LAD (lecture automatique de document) en amont. Ce processus système (c’est à dire sans intervention humaine) doit pouvoir selon des règles métiers par exemple, déclencher un sous processus humain afin qu’un opérateur puisse prendre des décisions si le montant est supérieur à une somme définie dans la règle. Et au final le document est stockée dans un système de gestion documentaire afin d’assurer son intégrité, sa sécurité, son authenticité et sa conservation sur une longue durée. Bien entendu, cette application doit respecter les standards et les normes en vigueur dans les différents pays, c’est une des raisons pour lesquelles il est beuacoup plus efficace de s’appuyer sur un système de BPM que de développer une application spécifique pour ce type d’applications.

Le document est donc bien au coeur du BPM !

Nous allons à présent cartographier les différents typologies de documents et pour chacune, étudier les systèmes les mieux adaptés pour les gérer.

 

De VDoc à VDoc 2.0 : Expérience utilisateur (4/4)

Nous développerons dans cette partie quatre points fondamentaux.

1. L’optimisation de l’utilisabilité des formulaires, amélioration de l’efficacité et de la satisfaction de l’utilisateur.
2. La gestion de la connaissance par l’intégration dans les formulaires de données non structurée.
3. La notion d’applications composites, mashups et widgets.
4. La recherche.

 

De VDoc à VDoc 2.0 : Interopérabilité des processus (3/4)

Objectifs

Les systèmes d’information doivent aujourd’hui gérer des volumes de données structurées de plus en plus importants, mais aussi les connaissances représentées sous forme non structurées.

Cela entraine une hétérogénéité de plus en plus forte de ces systèmes d’information.

N’oublions pas par ailleurs l’influence des utilisateurs dans l’efficience des outils mis à leur disposition. C’est bien l’outil qui doit s’adapter à l’utilisateur et non l’inverse !

En résumé, un responsable informatique doit relever trois défis :

1. Prendre en compte la connaissance et non plus seulement la donnée.
2. Traiter l’hétérogénéité des systèmes d’information.
3. Mettre en place des outils ou des services adaptés aux contextes d’utilisation des utilisateurs.

Dans ce contexte, le BPM permet la mise en place d’une architecture orientée processus afin de fédérer les données des systèmes hétérogènes aussi bien que les connaissances. Pour satisfaire l’intéropérabilité et la réutilisation des applications générées, les outils de BPM s’appuient sur des standards.

D’autre part et afin de s’adapter aux besoins des utilisateurs, il est nécessaire de minimiser l’impact de l’architecture technique sur l’évolutivité des processus. L’idée est donc de séparer la logique fonctionnelle des processus, sous la responsabilité d’un expert métier, et le domaine applicatif, sous la responsabilité de la direction des systèmes d’information. Les applications seront adaptables.

Quelques exemples :

• Comment déployer un nouveau module de gestion des stocks sans modifier le processus de réapprovisionnement ?
• Comment intégrer les composantes de l’écosystème de l’entreprise étendue (fournisseurs, sous traitants, clients,…) dans les processus ?
• Comment intégrer mon application métier dans le nouveau portail d’entreprise ?

 

De VDoc à VDoc 2.0 : L’Agilité par les règles métiers (2/4)

Les outils de gestion de processus dit “humains”, tel VDoc Process, sont particulièrement bien adaptés pour modéliser des workflows basés sur un mode de management dit « vertical ».

Ces processus sont définis par le management (que l’on nomme dans ce cas les responsables fonctionnels) et déployés par la Direction des Systèmes d’informations (que l’on nomme ici responsables techniques). Rappelons en passant, qu’un des objectifs principaux du « Business Process Management » est de fournir un outil de modélisation compréhensible à la fois pour des experts métiers et des responsables techniques. Ils élaboreront conjointement les processus de l’entreprise. Nous reviendrons sur cet aspect du BPM dans un prochain billet.

Les outils de BPM ont parfaitement rempli leur rôle dans la modélisation des processus verticaux. La plupart des grandes entreprises ont acquis et utilisent régulièrement des logiciels BPM (souvent à travers des modules présents dans les ERP).

Ces outils sont de formidables leviers d’amélioration de la productivité en optimisant la performances des processus “verticaux”. Cette performance peut être mesurée en temps réél en utilisant les moteurs de reporting et les indicateurs. La plupart des solutions fournissent en standard des modules de monitaring (ou Business Activity Monitoring, BAM) et de suivi de la performance (Key Performance Indicators, KPIs).

En ce qui concerne VDoc, les gains de productivité ont pu être mesurés auprès de la base installée par plusieurs enquêtes.

Cependant, cela peut et doit être amélioré. La question est : comment offrir la possibilité aux utilisateurs de modifier simplement les processus en fonction de leurs besoins, ou exprimé différemment, comment rendre un processus AGILE ?

 

 

De VDoc à VDoc 2.0 (1/4)

Introduction

VDoc est une suite collaborative articulée autour de trois briques, la gestion des processus (BPM), la gestion documentaire (GED) et la gestion de contenu (CMS).

Ces trois briques sont indépendantes, un client peut parfaitement utiliser uniquement une des trois. Chaque module, dans son domaine, est capable de soutenir la comparaison face à  ses principaux concurrents. Cependant, la vraie force de VDoc provient bien de l’interconnexion entre les documents, les workflows et la gestion de contenu. En effet, la gestion documentaire permet d’assurer l’intégrité du document, le respect de sa forme, la validation du fond, la sécurité du stockage, la traçabilité des modifications. L’objet du ”workflow” est la circulation du document entre les différents acteurs concernés à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, et enfin la gestion de contenu permet la mise à disposition du document dans un ou plusieurs référentiels (intranet, extranet,…).

Dans cet article, nous allons nous concentrer sur le module de gestion des processus (BPM), et plus précisément, sur les évolutions à apporter afin de répondre aux défis de l’Entreprise 2.0 (voir pour cela le post sur la vision de l’Entreprise 2.0).

 

Notre vision : une brève introduction à l’Entreprise 2.0

Dans cet article, nous allons essayer de montrer comment la technologie, depuis, une dizaine d’années,  a modifié la topologie d’un monde dont la courbure tend de plus en plus vers zéro. C’est ce que Thomas Friedman exprime dans son livre “La terre est plate“. Le monde bascule d’un fonctionnement traditionnel vertical vers un fonctionnement horizontal. L’avènement des outils 2.0 dans les moyens de communication a poussé cette mutation.

Les exemples sont multiples. L’information par exemple, qui, il y a quelques années, était distribuée de haut en bas par les grands organes de presse. Aujourd’hui, la part des blogs et autres outils collaboratifs 2.0 prend une importance non négligable dans la diffusion de l’information. L’accès à l’information est plat, il n’y a plus d’intermédiaire entre le diffuseur et le récepteur; l’information se spécialise.

Bien entendu, cela entraine pour les entreprises qui désirent valoriser leurs informations de modifier leur approche, leur organisation.

Nous allons étudier quels sont les impacts de cette évolution et comment la diffusion des outils Web 2.0, au sein même de l’entreprise, est indispensable pour accompagner cette évolution.